1.成立筹备小组

当企业觉得有必要上ERP项目时，最初的工作则必须是成立项目筹备小组，这是第一步，可以说ERP就从这个头开始了。成立项目筹备小组的重要性有以下几点：

（1）为企业正式地导入ERP概念与必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础；

（理论输入）

（2）对企业的ERP项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划做安排，为领导决策提供依据；

（可行性分析报告，预算方案和整体规划方案）

（3）进行企业实施ERP项目的需求分析，提供分析报告，为企业ERP系统的选型工作做好准备；

（需求分报告和方案选型准备）

（4）进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、实施的顾问公司等。

（方案、系统选择、供应商提案或宣讲，即采购预案）

成立筹备小组的成员一般包括：

企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）

企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）。

概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。

（这里可以将三种人员分别描述为：管理支撑，业务支撑和信息技术支撑。为啥？没有管理支撑，你搞不了。没有业务支撑，你搞不好，没有技术支撑，你搞不成。很微妙是不是。反过来看，就有了三个小方向：加强管理，加强业务，加强技术。任何操作层的绩效取决于基础支撑层的水平，假设基础支撑层足够强大，你想搞什么搞什么，假如基础支撑层很弱，无论你想搞什么，都举步维艰。很简单，假如技术或者基础支撑足够强大，业务层就很有底气，什么活我不敢接，什么活我不能做？假如业务层足够强大，管理层搞起战略或者规划就很有底气。

顺便说一句，看企业看什么：看管理水平，看业务水平，看基础支撑水平（不单单是技术哦）。

再往下延伸一层：搞管理的搞管理，搞业务的搞业务，搞技术的搞技术。这是一个方向，也是一个趋势，挡不住，即便现在挡住了，以后也挡不住，为毛？只要企业往前发展，必然导致业务量骤升，也必将导致各类资源集中统一管理，统一输出，才能达到效能最大化。在核心竞争力方面，你将两个管理人员丢在一起比较，才能看出管理水平，将两个业务人员放在一起，才能看出业务水平，将两个技术人员放在一起，才能看出技术水平，甚至将两个研究人员放在一起才能看出研究水平，我们说适当的竞争促进核心竞争力，只有同类型的放在一起才能激起浪花：下棋的和画画的放一块，能搞出什么来？最后是下棋的学会了画画，还是画画的学会了下棋？或者下棋的有了画画的水平，画画的有了下棋的水平？

有小伙伴就问了：我既会画画又会下棋，该划到哪一层呢？这里采用了打破连接点的理论，直接跳过是否要划分直接问如何划分，就像是当客户犹豫买不买的时候，直接跳过去问想买这个还是想买那个对吧。回到画画和下棋的问题上来，怎么划分，让你当馆长好不好？选一个呗。

要想效能最大化，那就不是两个，是所有同类型的。以上论述只是沙盘，或者一种观点，不服来辩，有指导意见的小伙伴可以私信给我。）

另外，企业最好请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样便于展开以后的工作。

（千里之行，始于评估）

2.ERP知识培训

企业要准备上ERP项目，就先要了解什么是ERP及ERP能为企业做什么，只有这样才能为进一步的可行性分析、需求分析及后续的选型提供理论基础。

在ERP售前的技术支持中，有的企业在ERP软件选型中，企业的各级管理人员及信息管理部门的人员对ERP缺乏必要的了解，在多比较、多听了几家ERP供应商的讲解、宣传后，也只是摸索到一点边。在这种情况下能否做好选型可想而知。同样，企业需不需要上ERP项目，企业实施ERP的财力、人力、物力是否具备等问题都要在对ERP有了一定的认识之后才能做出正确的决定。

要进行ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，最好请ERP领域的咨询机构。

通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。

（如果一些企业小伙伴想了解ERP，请一些咨询机构成本又超出预算或者根本不打算花钱了解一波的，可以找我，虽然我水平一般般，但是我便宜啊：一瓶酒两包烟足够，开个玩笑，报个路费就行。早年间在一家营销公司，大佬突发奇想让我去搞一波培训：软件开发和游戏开发，缘由在于他的朋友当时搞页游赚了，他很感兴趣，但我觉得他是眼红。

下面坐了一帮大佬，我在台上讲不出话，大佬坐在最前面跟我说：你随便讲，今天我们都是学生，大家都认真听听好吧。然后我就胡扯了几十分钟，后来某个活动在大佬的指导下，我们搞了个在线小游戏，要说讲出多高的水平我不敢保证，但把你撸懂了问题不大。一来是光搞理论不行，还得和实际业务挂钩，是骡子是马，咱们拉出去溜溜。理论到底有没有用，到底能不能应用于实际情况，不实践不行。

我也是想找一些学习和锻炼的机会。这个合集的理论基本还是那套理论，变化不大，但是本着好之者不如乐之者的娱乐精神，我们尽量扯的开一些，能扯多远扯多远，还要是要搞点乐趣出来。我最烦哪些把宣讲搞得及其枯燥无聊的，明显下面一帮人完全听不懂还要硬撸，那个是事先已经谈好合作的走个流程做做样子，咱ERP不能这么搞，这个样子做不得，既不能枯燥，还要能搞懂，本来也不复杂么，就算没有ERP，企业不还是照样发展么，就是换上四个轮子跑快点罢了，少烧点油罢了，能复杂到哪里去？重点是什么？轮子型号要匹配啊，汽油不能当柴油烧对吧）

3.可行性分析与立项

通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告中一般包含：

ERP基础知识介绍

实施ERP所需的资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划，并对资源的偏差做出计算与划分）

企业实施的必要性

实施的目标与实施中预计的困难

企业领导通过可行性分析报告来进行决策。

需要提到的是，有的部门领导可能会提出反对意见，有些是客观的，但有些是出于部门自身利益考虑的，因为他们担心ERP会给他们带来更多的需处理事物或会暴露一些管理问题，这就需要筹备小组从企业整体利益出发，客观地反映问题，并提出分析观点。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，做出项目的预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。

可行不可行，用数据说话，不是你觉得可行，他觉得不可行。

4.需求分析

各个部门需要处理的业务需求

如有关业务的数据流入、业务数据处理方式（处理步骤、处理点等）、业务数据流出的情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。

再根据各项业务需求，标识出企业需求的分类级别，如重点要求、一般要求或可有可无的需求等。

考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置（权限需求）

有时企业的权限需求很特殊，例如，不只是对功能的控制权限有要求，而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。

业务报表需求

企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。

数据接口的开放性（接口需求）。

企业已有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM，CAI，CAD，PDM，DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

需求分析四要素：

业务需求

权限需求

报表需求

接口需求

（这里在稍微补充一点：客户没有涉及到或者没有考虑到的需求，比如安全管理，要替客户考虑周全了，不然出了问题都是你的，影响品牌和企业形象啊。我觉得竖立员工品牌、企业形象观念和意识比能力和忠诚更重要。把这两者扛在肩膀上，放在意识中的，不会缺乏能力也不会缺乏忠诚，没能力的也会锻炼出能力，没忠诚的也会衍生出忠诚。）

5.测试数据准备

企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门要填写数据收集报表。

说明：输入报表是业务处理部门为完成所处理的业务而要填写的数据，如仓库入库与记账，要利用收货单与产品合格检验报告来填写入库单，产生的结果（报表）使仓库的物品数量账发生变化。

（测试数据一般用来论证系统和业务贴合程度和系统选型，如果这些测试数据导入测试系统根本跑不起来，严重对不上，怎么办？转开发。）

6.选型或转入开发

选型阶段是实施ERP前期工作的最后阶段了，但不能说明ERP前期工作很快就要结束，有时这个阶段还可能比较长。有的企业选型比较慎重，历时1～2年。但一般时间在3～6个月左右也就可以确定ERP软件供应商与咨询实施机构。当然前面各个阶段的工作会直接影响该阶段的顺利进行。

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