纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。
大家不禁要问，不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功？
其实要解答这个问题，得从企业文化的源起说起。
企业文化之父埃德加﹒沙因认为：组织在处理外部适应和内部融合问题的过程中经由学习而创造出了一些基本假设。这些基本假设能够发挥很好的作用，因此被成员认为是有效的，并进一步转化为企业文化，为新的成员所接受。
沙因还说：一切文化问题，一定先聚焦于业务问题。企业文化要接受企业实践的检验，并能导向企业商业上的成功。否则，企业文化必然也会遭到挑战，甚至摒弃。
从上可以看出，尽管在理念层面很多企业的企业文化表述各异，但其一定是从业务中来，基于业务商业模式的成功提炼而出；并又回到业务中去，进一步强化和支撑业务的发展壮大。
真正的企业文化应该是从企业内部长出来的。
所以，企业文化并不是虚妄的口号标语，而是企业基于业务实践提炼出来的，是其业务成功核心逻辑的另一种表达方式，企业文化必然与企业的成功逻辑相匹配，用其武装公司和员工，必然带来企业持续高绩效的表现。
举例说明，据说下图是贝索斯手绘的亚马逊增长飞轮。所谓增长飞轮其实就是亚马逊实现持续成功的逻辑和原因。
而亚马逊的核心价值观有五条，分别如下：
1. 客户至上:以客户为中心，坚持以客户需求为导向，矢志服务用户。
2. 节约:如果不能给客户带来好处，钱尽量不花。坚信节省能带来充裕资源，激励员工开动脑筋并不断创新的效果。
3. 贵在行动：快速解决事情和问题。
4. 主人翁意识:长期主义，跨部门合作。
5. 高标准招聘：为团队招募到最优秀的人才。
对照亚马逊的核心价值观和增长飞轮，我们可以看到其内在的高度一致性。众所周知，亚马逊致力于成为“世界上最以客户为中心的企业”，不断提升客户体验，所以“客户至上”价值观天然符合其战略需要。
再看“节约”和“贵在行动”两项价值观，也是直接为客户带来了“更低的价格”和“快速便利”两大体验，也在支撑飞轮的高速运转。
而最后两项价值观“主人翁意识”和“高标准招聘”，我们的理解是实现前三项价值观效果的手段和条件，有了优秀的人才和长期主义、跨部门合作的意识，才能更快速的解决问题，利用创新手段在资源有限的前提下不断为客户带来好处。
所以，真正的企业文化一定是服务于业务发展的，如果脱离业务的成功其必然会变得形式化，沦为墙上文化，得不到员工的认同和践行。
如果你的公司企业文化不是来源于过去的成功经验总结，也不能指导未来业务的持续成功，而是来源于管理者的臆想和期望，或者是来源于所谓标杆企业的模仿和学习，我们认为这都是不对的，都不是属于你的特色的“企业文化”，都需要重新提炼和总结自己的企业文化。
那如何总结提炼企业文化呢。其实也不复杂，从上文逻辑我们简单可以看出，可以分三步走：
第一步
系统研究过往企业发展过程中的重大成功/失败和里程碑事件，总结提炼其背后成功的秘诀和失败的教训，形成初步的文化理念内核。
第二步
对当下的企业文化进行诊断，分析目前企业存在的主要问题，并思考问题背后的根因及解决方案，从文化理念层面找到根本信条和行为准则，并与第一步的文化理念内核进行融合。
第三步
基于未来的发展战略和成功逻辑，论证前两步形成的文化内核，能够有效支撑的继续坚持，不符合未来成功法则的放弃，欠缺的进行新增，最终综合前两步的文化总结形成最终的企业文化核心理念。
不过需要提醒和强调的是，前文曾说企业文化应该是从企业现有业务运作逻辑上自然长出来的，但文化提炼的第三步有些显然不是，某些部分是基于未来战略需要总结出来的，所以一旦其不能被证明有效，那会影响整个企业文化的效用，进而导致文化的落地性受到考验。
所以，我们建议企业文化的核心理念轻易不涵盖对未来的原则判断（即新增的文化理念）。只有当未来战略在执行过程中，确实发现有些行为原则既正确又重要，还具有普适性，再进行文化增补，这样更有利于企业文化真正被立起来，从而成为企业经营的最高纲领，就像《华为基本法》。
最后，我们想说，企业文化对企业经营成功的重要性和价值已经被众多的管理学者反复的证明，无论是汤姆﹒彼得斯在《追求卓越》中的“宽严并济”，还是吉姆﹒柯林斯在《基业长青》中的“教派般的文化”，又或是尼廷·诺里亚在《4+2法则》中的“业绩文化”等，所有致力于可持续发展和成功的企业，从未来计，需尽快总结其企业文化特征，助力企业长远发展。
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