分享嘉宾 | 张思宏 / Peter 哥 原亚马逊副总裁编辑 | 混沌大师兄职场如战场，没有被职场蹂躏过的人，不配谈人生。在错综复杂的职场人脉关系中，每天都有新情况。经常会遇到搞定了老板却搞不定同级，卖命工作却得不到升迁，在团队里受到不公正待遇之类让人郁闷挫败的烦心事。怎样解决这些难题呢？本文为原亚马逊副总裁张思宏（Peter 哥）分享内容，主要帮大家理清职场人脉关系，找到人脉重点。请欣赏。

今天跟大家聊聊至关重要，甚至是关乎生死的话题，怎样搞定职场的人脉，还要 C 位出道。

没有被职场蹂躏过的人，不配谈人生。我被职场蹂躏了无数轮，职业经历给我的教育就是：在职场中混，如果没有建立复杂的，有牢固价值的人脉关系，根本不会在职业生涯中获得成功。

先来看我的奇葩工作经历。

图片上插卡式的游戏机，你如果玩过的话，就是 70 后 60 后了。我卖游戏机的工作非常不成功，半年时间就被老板干掉了。原因是搞不定老板，跟上级没有建立牢固的人脉。那时我刚刚大学毕业，觉得自己什么都学会了，所以天天教育老板，要如何做生意，如何开拓中国市场，如何管理企业。结果很不好，老板不愿意被我管理，就管理我，让我扫地出门。

我的第二份工作是去金拱门，一共待了 4 年时间，扫厕所、煎汉堡、收银、培训一轮打过来，过得非常充实，但是很快人生又开始折腾了。

这次开启了我人生中的第一次创业，做品牌炸鸡。那时候麦当劳、肯德基刚刚进入中国，开一家火一家。国外游资也想进来，开类似麦当劳的企业。新加坡有一家公司进来，做三四线城市的炸鸡，比如麦肯鸡、家乡鸡、可乐鸡等等，你们不要觉得那种鸡特 low，它特别的赚钱。

很不幸，我的第一次创业失败了。失败的原因有两点，第一点是不能用管理大企业的方法去管理初创公司，如果用那种方式去管一定会死。第二点是初创人团队里的理念和口味一定要非常符合。后期我跟老板的矛盾不断，我天天给他讲你不要担心，未来 5 年、未来 10 年赚不赚钱都不重要，你请我来就是帮你打造麦当劳这样的品牌，能延续 50 年 100 年赚钱。

你们可以想象对我那个土老板讲，公司 50 年之后是什么样的结果，我很快就被扫地出门。

经过初次创业的惨痛教训后，我老实多了。跟你们大部分人一样，老老实实地做打工仔。我先去可口可乐，做中国区经理。然后去 DELL 做了 11 年，又去了亚马逊做中国区的副总裁，这一路走得都挺靠谱。

但是在中国的外企已经没落了，真正有名的是民企，尤其是互联网行业。连这么伟大的亚马逊，全球最富有的人，最具有创新精神的公司，市值过万亿的公司，在去年也黯然离场。我不能在外企混了，一定要加入民企。民企是中国的未来，我要去一家最具话题感，最有故事，最有发展前途的民企。

2016 年我为了情怀去了乐视，但是很不幸，又一次因为我搞不定老板，文化、理念、价值观上跟他弄不到一块去，所以又扫地出门。我的第一份工作是被老板干掉的，这次比较好，是我炒掉老贾，自己离开了乐视，但是乐视真的不是我搞垮的。

刚才讲职业经历不是为了吹嘘我是什么大咖，我是要告诉大家，在 24 年职业生涯中，我在管理职场人脉时，受到了深刻的教训。想要在职场上混得好，想要职业成功，一定要掌握一些职场人脉管理和经营的秘诀。

职场人脉复杂，如果真的抓住本质，其实职场人脉也能理顺变简单。职场人脉的四个核心关键词，小伙伴们一定要谨记：四维架构，动态平衡，价值导向，关注长远。

四维架构是说：向上、向下、客户、平级都要搞定。

向上搞定老板，建立牢固、信任、关注价值的关系

我刚入职场的最大问题是单向考虑职场人脉。因为第一份工作被老板干掉了，所以觉得搞定老板很重要，时刻提醒自己一定要搞定上面的老板，跟他建立牢固信任有价值的人脉关系。我的关注度都在搞定老板上，慢慢发现情形不对，我在团队中变得越来越孤立。身边的人觉得我非常势力，老板讲一句话跑得很快，身边同事叫帮忙爱答不理。最后事实告诉我，单搞定老板不行，职场人脉管理你必须要做到上下左右的平衡。

树立非授权型的影响力，建立平级人脉

搞定平级，要在平级中建立非授权型的影响力。回想你的中学时代，在班级中最有话语权，最有影响力，他说话小伙伴都愿意追随的人是谁？通常都不是老师指定的班长，而是小伙伴都愿意追随的，具有非授权型影响力的人，套用到职场里也是一样的。

向下搞定团队，做高效伟大的领导者，不当老好人

我刚进职场时，想在团队所有人心中，树立我是好人的印象。后来发现，如果想做高效伟大的领导者，绝对不能做好人。真正高效伟大的领导者是杀伐决断、毁誉参半的人，会有人非常粉你，也会有人咬牙切齿地恨你，只有这样的人才可能成为伟大的领导者。

搞定客户，拿到订单，让自己职业存活下去

每个人身边的职场人脉关系都不固定，随时在动态变化，比如说一个平级同事，过几年之后可能会爬到我上面做老板。还有在我职业生涯中发生过两次，我比我老板爬得更快，几年之后成为前老板的平级甚至是上级。职场关系改变，上级下级维持关系时，要动态的看待。

职场不是过家家的，每个人不用维持一个所谓的好关系。如果人人都说你好，只能说你这个人非常廉价。

职场中维持人脉关系的，不是好相处，而是价值。你要建立有价值的关系，别人愿意尊重你跟随你听你的话，是因为你能给他们创造价值。

职业生涯不是百米冲刺，而是马拉松，不到最后撞线的那一刻，谁也不知道胜负输赢，维持职场的人脉必须要有长远眼光。

道理讲完了，我来讲两个小故事。两个小故事要教会大家，想真正搞定老板，跟上级建立牢固信任有价值的人脉关系时，我们最应该关注的东西。

我在 MBA 中心开了一门线下课程：向上管理，如何成功的搞定老板。每年有两个时间段的报名人数最多。一是年尾，一是年初。

年尾做绩效考评，小伙伴们很担心。今年跟我的老板已经斗争一年了，到年底了我如果不低头，绩效考评会很差。

年初报名人多，是因为很多小伙伴在上一年的绩效考核中收到“惊喜”。我做得很好，老板居然没有给我打高分，没有给我升迁加薪。考评公布后，才知道原来我在老板心目中是长成那个样子，很郁闷。快来上课学习秘籍，明年不要再郁闷了。

请小伙伴们看一张图。

这是一张正常的组织架构表，画红圈的是市场部副总。假设你就是市场部副总，你上头有市场部老总，还有集团常务副总、总经理还有公司董事长。请问在这张组织架构表中，如果向上管理，谁是你的老板？

有人说直属上级，有人说老总，还有人说总裁，但是大部分人都说是直线上级。如果你抱着这样的思维方式管理老板的话，你基本上活不到职场第二集。

现在先听故事，再说这张架构表中，谁是真正的上级。这是我在亚马逊的真实案例。

在亚马逊，我是 8 级中国区的副总裁，上面是 10 级。我要从 8 级升到 10 级，步骤是这样的。

第一步我的老板跟我沟通，Peter 你到亚马逊两三年了，业绩很好，接下来想提名升迁你。沟通达成后，我写一份证明自己有多牛逼的材料，包括领导力风格、行为习惯、取得的 KPI 的成就等等。材料交上后，我的老板会召集一个升迁审核大会。大会中出席的人员是谁？大家看上面那张组织结构表，在市场部副总上面的所有老板，包括总裁都会来开会。

会议上，老板说大家看完 Peter 的升迁证明材料，请问大家有什么意见？

支持

江湖上谁没有两个朋友啊，这时有人站出来挺我了。欧洲区的财务高级副总裁说，我非常认同材料里讲到的 Peter 具备极强的用户至上的领导力行为习惯。去年我们跟亚太区搞了一个活动，在营销活动中遇到了挑战。如果要达到最好的用户体验，我们可能要改变业务流程。这会给内部工作制造了繁杂和额外的工作，面对冲突，Peter 当时做了些什么，他的行动解决了问题。然后财务高级副总裁列出了提升用户体验，收到商业回报的具体数据。最后总结说：基于场景、行为、结果，我非常同意 Peter 升到下一个位置，担任全球高级副总裁。

反对

江湖上有朋友，也有搅屎棍。亚洲区的零售高级副总裁站起来说等一下，我不同意升迁 Peter。上个月我们跟 Peter 这边开了一个关于未来几年亚太区的战略会议。会议上讨论为了达到最好的用户体验，需要做哪些内部调整。Peter 当时做了什么说了什么，给我的感觉是，他更多的像 KPI 导向的业务流程导向，而不是用户导向。我觉得 Peter 不具备这样的领导力行为习惯。

亚马逊在决定升迁时，只有两种结果，一是 0，另一种是 1。全票通过能升级，只要有不能说服的反对时，就不能升。会议最后的结论是，我们觉得 Peter 现在没有 ready，我们愿意给他 12 到 18 个月，等他 ready 之后我们再升迁 Peter 到下一个位置。

讲完了故事，小伙伴们再看这张组织架构表，如果向上管理，谁是你的老板？如果只是管好你的直线上级的话，他手里的资源是有限的。很多资源很多决定都不来自于他，只管好他并不能搞定所有的事情。

谁是老板的正确答案是，你组织层级之上所有的人都是你的老板。

听到这个答案，有位小伙伴着急了，他是富士康的中层管理者。他说，富士康在我组织层级之上的人，加起来有 1500 多人，我怎么搞定那么多人？这就是机械的理解定义了。向上管理有两个定义，第一个概念是：它的范围是组织层级之上的老板。第二个概念是：场景化管理，不管有几千个老板，你用场景来管理他。

举个场景化管理的例子，我要说服上面所有的领导，达成明年的财务预算。这个场景下我要管理的只是三个人：我的直属上级，财务部的领导，老板的老板。只要我们四个人达成共识，财务预算就能顺利通过。

再举个例子，我要增加人员，希望能从其他部门挤出人员支持我们。这时，我的直属上级，HR 的头，还有具体要出钱和出力的人，这些人是我要搞定的领导。

以上是今天跟大家分享的向上建立人脉的知识点：一是向上管理的范围，是组织层级之上所有的人。二是场景化管理。

升迁通知发布了，没有升我，升了隔壁的老王。面对老板做事不公的场景，我是否应该给老板指出来：“对不起老板，你做错了，最应该升迁的是我。”

现在来讲第二个小故事，这个案例中我是老板。

当时我管理整个亚太区的业务，有上万人。有次中国区的总经理离职，只留了一个月的交接期。临时换帅，我手边有两种解决方案，都不完美。

A 方案，把当时中国区总经理下头的高级运营经理（A 君）升上来，填补他老板的位置。这个高级运营经理的优势是在团队已经待了 6 年，了解团队和业务，跟上下级的关系融洽，提上来可以很快上手。A 君的劣势是，大局观还有项目管理的经验不足。你让他关注长远做计划，这不是他的强项。另外 A 君性格上有个大缺点是做事非常情绪化，要让他去管理 1000 多人，我不太放心。

B 方案跟 A 方案的优劣正好相反，从新加坡总部调一个项目管理经理（B 君）过来，空降担任中国区的总经理。B 君的优势是性格成熟稳重，有大局观，有长远眼光。劣势也很明显，没有管理过大型的运营团队，让他去管 1000 多人我也不太确定。但是 B 君无数次跟我谈过，有强烈的意愿想管理一个大型运营团队，这种自身的驱动和意愿非常强。

最后我选择了 B 方案，周二发布全员通知。周五我听到一个并不意外的消息，运营经理 A 君，跑去外部门面试想调走。他还很高调，摆出一副此处不留爷自有留爷处的豪迈气概，在外部门还没决定要不要他的时候，就嚷得满世界都知道了。A 君气不顺，要撒一口气，潜台词就是我的老板做错事了，我要用实际行动打他的脸，我要怼回去。

我很想跟 A 君聊聊，实际上，于公于私我都想留住他。于公是为团队考虑，最熟悉中国区业务的总经理走了，如果这个本地的运营经理又走了，新来的空降兵两眼一抹黑，中国区至少乱几个月，整个团队和用户体验都会受影响。

于私是为了我自己的业绩，中国区业务在整个亚太区的业务占比很高，如果因为人员变动，中国区业务受损的话，年底受影响最大的人就是我了。

错误处理方式

在我琢磨着怎么样挽留 A 君时，他主动来找我了。A 君一上来直接跟我说，对不起 Peter 老板我现在很郁闷，我觉得部门做了一件错事，对我不公正，我更应该升任总经理的位置，而不是从新加坡派一个空降兵来。我很好奇，问他为什么你觉得是一个错误的决定呢？这个问题打开了 A 君的话匣子。接下来的 10 分钟内，我一句话都插不上，他一直在说自己的优势。等他稍微喘口气时，我能插进话了，说我之所以做这个决定，是因为空降兵有独特擅长的行为习惯和领导力，是你不具备的，比如说这个人有很好的项目管理经验和大局观。完蛋，我刚开个头，A 君又把话接过去，不对，老板你的判断是错的，我也有项目管理经验，我也有大局观，接着连续举了好几个例子。

我这个人的管理风格挺简单，我很喜欢董明珠姐姐讲的那句话，在职场混我不是你爸你妈，我没有必要哄你开心。都是成年人，成年人玩游戏就要讲究心甘情愿，愿赌服输。我直接打断他，问了两个问题，

第一个是：你是不是做了决定要走，他说是。

我又问了第二个问题，我能不能做些什么事情，让你考虑留下来继续陪伴着团队一起发展。

小伙伴们，我这句话是什么意思，简直就是在桌子上拍了一张空白支票，说你来写数字。只要你愿意留下来，你提的要求，能满足的话我一定会满足你。

这小子犹豫了一下，想了想说，老板我还是很郁闷，我还是觉得团队做错了。既然这样，那祝你好运吧。

我召集当时中国区的 HR 总经理，和即将上任的新任总经理，开了一个会。把中国区的组织架构表拿出来，把 A 君的名字从中拿走，重新做规划和分工。高级运营经理有六个人，除了 A 君外，还有两个人也非常棒。因为 A 君业绩太突出了，排在第一梯度，那两人排在第二梯队。当时确实是把 A 君当接班人培养，他的团队规模也是最大的，有四五百人。把 A 君拿走之后，打散他的团队分到其他团队中。中国区的面貌焕然一新，该升迁的升迁，该扩大的扩大，该加薪的加薪，该鼓励的鼓励。小伙伴奔走相告，纷纷表示要紧密团结在新任总经理的周围，同心同德，共创辉煌。

三周之后新任总经理上任。又过了一星期，A 君之前去外部门面试的结果出来，他没通过面试。这时他的团队已经被拆了，A 君每天待在办公室里成为一种很尴尬的存在。

接着过了两周，我接到一位朋友的电话，小红书的联合创始人之一，他问 Peter 你们部门是不是有个叫某某的人，高级运营经理，你觉得这人怎么样？原来 A 君去小红书面试了。面试之后，我朋友觉得 A 君不错，打电话找我做背景调查，他觉得我是朋友，能坦诚告诉他实情。

如果你是我，一个下属已经走投无路了，去外公司面试。现在外公司找你背调，有多少人愿意做好人，说两句话把他送上马，扶一程，礼送出境。

大家的意见分两类，有人说实话实说，居然要实话实说，那这位下属连走的机会都没有了。有人说要说两句好话把下属送走，那我问你，如果你的朋友被你忽悠，雇了这个人，两个月之后发现他不合适，你还要不要在江湖上混了。

我的选择呢？

我当时什么都没说，先问小红书的创始人，你找 A 君去是干嘛。朋友说，小红书做跨境电商，内容营销做得很好，要从八九百人扩大到四千人，要找一个领导，能够抗压工作，不仅做客户运营还要做战略以及客户规划，还有用户体验的提升，请问这个人合适吗？答案当然是不合适。

听到小红书的规划后，我说稍等一下，我给你推荐一个我以前在 Dell 的下属，这个下属完美的覆盖掉你所提的要求。你如果愿意，我推荐他明天去上海面试，你再决定要不要招这个人。第二天让这个人飞去一见，朋友一看就是对的那个人，迅速招了他。

在真实职场上，如果这一幕发生在你身上，在老板做错的时候，你不懂得如何处理，那你的职业生涯一定会死，A 君这样的处理方式就是把自己玩死了。但是这一幕还有一个正确的解答，我一定要讲一下。

现在回到问题：老板做错了，我能怼回去吗？正确答案是，职场无对错，它讲究的是妥协跟交易。

我们复盘重来一次，在这个真实案例里，要怎样做妥协和交易。时钟拨回那天早上，按照妥协和交易的正确方式，A 君跟我沟通时，应该怎么做？分三个步骤。

1）不用隐瞒你的真实想法，但是客观理性，礼貌地谈出你的想法

Peter 老板，这次没有升我而升了别人，虽然我知道这是团队的决定，我心里还是挺郁闷的。因为之前在我个人发展计划里这是我的目标，我知道团队对我寄予厚望，你也跟我沟通过，是希望我能够发展到更好的位置，给我更多的锻炼，这次没有升我，我确实心里挺失望的。

2）妥协：帮助你的新老板

谈完真实想法后，现在要做妥协了。

接下去你说，既然老板已经发了全员通知，我知道团队做出决定了，所以我就不多说旧话。接下来我会尽力配合新任总经理，保持整个部门的运营稳定，保证用户体验不要受到伤害。我计划做出 10 件事让我新老板尽快上手。

第一件事，我最了解运营，我会给老板争取一个月的时间，帮他管理运营，给老板节省出时间，让他了解业务，了解人员，尽快的上手。第二件事，我最熟悉中国区的业务，知道谁是业务的关键人物，我给老板做一个表格，跟他一起去拜码头，尽快熟悉情况熟悉人，形成初步上任。第三件事第四件事第五件事，Peter 老板你觉得除了这 10 件事之外还有什么建议，我还应该怎么做，我会虚心接受的。

3）交易：争取最好的个人发展

之前的会谈，我都把空白支票拍在桌子上谈数字了，你为什么不跟我交易呢。我已经拿出诚意和意愿跟你交易了，你还推出去啪啪打我脸。

重新来过时，这时候你可以这样说，谈完了如何让新任总经理上手，如何让业务保持流畅性，现在谈谈我个人的发展。我之所以没有得到这个机会的原因，是我的项目管理经验不足，大局观不够。我知道我们现在有一些亚太区的运营项目，如果做项目管理的小组组长，有机会接触到其他国家的人，可以了解更全局的业务运营。有一个项目小组还没有确定亚太区的组长，我想去试试，老板你愿不愿意帮我推荐一下。

另外我个人发展有个瓶颈，可能是跟学历和认知思维水平有关的。我只是大学本科，需要提高。我知道公司有推荐员工去读商学院的规定。我了解过，英国有一个商学院挺好的，大概学费多少钱，我很希望去上，老板看看可不可以帮我推荐一下。接着谈第三第四第五第六第七第八件交易。

老板的补偿

A 君跟我谈完他的想法，我会在力所能及的范围内拿出我可以调动的资源和能力，让他留下来，换他来帮助新任总经理尽快熟悉情况，帮助我们团队运营平稳过渡，帮助中国区的用户体验不要受伤害。

问小伙伴们一个问题，如果我为了这个目的做交易，我是不是龌龊的？

我不觉得这里有丝毫的龌龊，这就是一个 Game，就应该这么玩。我这张支票里的钱，可以给甲乙丙丁，为什么不可以给对团队最有价值的人呢？

职场中不要跟你的老板讲什么对错，要讲妥协和交易。这个原则适合 99.99% 的职场场景，但是在 0.01% 的职场当中确实需要讲对错。如果涉及到你的价值观，涉及到道德、法律，就必须讲对错。如果你的老板想潜规则你，老板让你做违法的事情，这些都要讲对错。但是扪心自问，职场大部分的上下级冲突是这样的吗，真心不是，所以不要讲对错，要讲妥协和交易。